Mi lehet a közös a gerillákban, a terroristákban, a különleges műveleti erőkben és az üzleti életben? Egy nyugalmazott amerikai tábornok, StanleyMcChrystal könyvében bemutatja, hogyan tette hatékonnyá az amerikai haderő szupertitkos alakulatát, és megosztja hasznos tapasztalatait az üzleti élet szereplőivel.
Hogyan vívhatunk sikeres harcot egy globális terrorszervezet ellen? Milyen tapasztalatokat vonhat le az üzleti világ az Abu Muszab az-Zarkávi iraki mészáros utáni hajszából? Legyen szó háborúról vagy üzletről, a gyors reagálás és az adaptáció képessége létfontosságú tényező, különösen egy dinamikusan változó környezetben. E kihívások újfajta kommunikációt és együttműködést tesznek szükségessé: napjainkban az együttműködésre való törekvés jelenti a kreativitást, a csapatmunka pedig az innovációt.
Az új környezet juttatta egyértelmű előnyhöz 2003-ban a hálózatszerű felépítésű al-Káidát is, lehetővé téve számára a villámgyors csapásmérést, a késedelem nélküli újjászerveződést és az akciók globális koordinálását. A StanleyMcChrystal tábornok által vezetett Alkalmi Harci Kötelék (JSOC) hagyományos, titoktartáson és elszigetelődésen alapuló katonai kultúrája – amely egy letűnt kor sémái szerint igyekezett felszámolni a problémákat – eleinte képtelen volt megbirkózni a feladattal, nem tudott kellő hatékonysággal fellépni a szervezet ellen.
A JSOC parancsnoka azonban felismerte, hogy egy hálózatot csak egy másik hálózat győzhet le. Ezért aztán az általa vezetett bürokratikus szervezetet két év alatt olyan hibriddé alakította át, amely képessé vált hálózatként működni, de közben megőrizte az évtizedek alatt tökéletesített, hatékony végrehajtáshoz szükséges bürokratikus szervezeti mechanizmusokat is.
Alkalmazkodás a folyamatosan változó környezethez
A drasztikus átalakítás minden szervezet számára lehetséges – igazolják McChrystal tábornok tapasztalatai. Könyvének legfontosabb tanulsága, hogy a kis létszámú csapatok alkalmazkodóképességét és kohézióját a szervezet egészére kell kiterjeszteni. Mindez lehetővé teszi egy olyan „csapatok csapata” felállítását, amely segíti és támogatja a különböző egységek együttműködését, vagyis az egyes csapatok és személyek tudásának, tetteinek szervezeti szintű felhasználását. Az innováció és problémamegoldás így nem egyéni tervezés, hanem csapatmunka eredménye lesz.
McChrystal szerint napjaink dinamikusan változó környezetében hozzá kell szokni ahhoz, hogy a változás életünk része, és a szervezeti kultúra folyamatos átalakításra szorul. Bár könnyű lenne, a kudarcot nem érdemes rajtunk kívülálló okokkal magyarázni, és a bevált, de már kevésbé hatékony eljárások kényelmi okokból való erőltetése sem járható út. A küldetés ma már maga a változás szükségességének felismerése és a cselekvés.
A működőképesség elengedhetetlen feltétele az átláthatóság növelése is, ez biztosítja ugyanis a közös tudatosságot – mutat rá McChrystal. A bizalom kiépítéséhez és az együttműködés előmozdításához gyakran a fizikai tér és a személyes viselkedésmód megváltoztatása is nélkülözhetetlen. Mindez fejleszti az összefüggések megosztásának készségét, azaz lehetővé teszi a csapatok decentralizálását és az egyének (a vezetői szándékkal egyező) önálló cselekvését.
Fontos tapasztalat az is, hogy a döntési szint lefelé tolása felgyorsítja a résztvevők reakcióidejét. Ez az újfajta megközelítés egyúttal szükségessé teszi a hagyományos vezetői felfogás megváltoztatását is: a vezető szerepe az egyszerű utasítást adó és ellenőrző mikromenedzseléshez képest lényegesen tágabb értelmezést nyer.
Az egyes csapatok döntési jogkörének és tapasztalatainak megosztása, hasznosítása tette lehetővé a JSOC számára is a bekövetkező változásokhoz való gyors alkalmazkodást, valamint azokat az innovatív megoldásokat, amelyeket a felülről lefelé irányuló vezetési szemlélet jó eséllyel ellehetetlenített volna.
Tizenhétszeres hatékonyságnövekedés
A folyamat a JSOC esetében olyan szervezeti formát eredményezett, amely tisztában volt a környezeti változásokkal, a felmerülő problémákkal és követelményekkel, rugalmasan alkalmazkodott azokhoz, és nem a vezetőre, hanem inkább a vezetés folyamatára koncentrálva biztosította a hatékonyság növelését.
Fontos áttörés volt az is, hogy – a hagyományos lineáris döntéshozatali folyamat helyett – az információ az átalakított szervezetben mindenki számára elérhető volt, és a JSOC vezetési rendje lehetővé tette, hogy az ad hoc alapon szervezett csoportok – a döntési és cselekvési jogkörök delegálása után – addig elképzelhetetlen sebességgel reagálhassanak a felmerülő információkra.
A JSOC számos eltérő szervezeti kultúrájú szervezetet tömörített magába, és működtetett sikeresen, egyetlen cél érdekében egy ökoszisztémaként. A csoportok folyamatosan elemezték saját tevékenységüket, és alkalmazkodtak a kialakult helyzethez, illetve az éppen szemben álló félhez. Az együtt dolgozó szervezetek saját maguk tökéletesítették munkafolyamataikat és szervezeti felépítésüket, mégpedig a műveleti környezet által diktált feltételeknek megfelelően – ugyanúgy, ahogyan az ellenfél.
Az átalakított szervezet a 2006 végi havi 18 rajtaütést két év alatt megtizenhétszerezte –mindezt úgy, hogy újabb erőforrásokat nem kapott. Mindössze annyi történt, hogy egy jól körülhatárolt innovációs stratégia mentén, a különböző egységeket egybeolvasztva, a döntéshozatali folyamatokat harmonizálva, a döntési jogköröket a legalacsonyabb szintre delegálva, a kölcsönös bizalomra és személyes kapcsolatokra alapozva lehetővé tették az információ minden irányú áramlását (megosztott vezetés és közös tudatosság) és a szinte azonnali cselekvést (megosztott végrehajtás).
A McChrystal könyvében megjelenő szervezeti forma (amely az üzleti életben holokrácia néven vált ismertté) a hálózatelméletek során ismertetett legújabb kutatások eredményeit felhasználva próbálja meg a szervezetfejlesztési és vezetéselméleti ismereteket egy magasabb szintre emelni. A szakemberek által bemutatott folyamat egy olyan – teljes együttműködést feltételező – szervezeti módszertan, amelynek lényegét a rugalmas szervezeti struktúra (kis csoportok hálózatszerű szervezése), a hatékony meetingek és döntéshozatali formák (megosztott döntéshozatal), valamint a rendkívül magas szintű autonómia és a folyamatos belső szervezetfejlesztés adják.
Ezekre a meglátásokra és készségekre pedig – működési területtől és a vezetésben betöltött szereptől függetlenül – mindenkinek szüksége lesz a közeljövőben.
