Címke: stratégia

Hogyan tekintsünk a jövőbe?

A stratégiai előrelátás célja felderíteni azokat a kínálkozó lehetőségeket, amelyekről a versenytársainknak fogalmuk sincs. Ezen információkat aztán felhasználhatjuk arra, hogy befolyásoljuk a jövőnket, ezáltal versenyelőnyre tegyünk szert. 

Stratégiai előrelátás kiszámíthatatlan viszonyok között

A New York Times1903. október kilencedikei számában meglepő állítás látott napvilágot: eszerint az emberiség valószínűleg megalkot egy repülőgépet a jövőben, de ez várhatóan csak 1-10 millió év múlva fog bekövetkezni. Aki ismeri a repülés történetét, tisztában van azzal, hogy még ugyanezen év december tizenhetedikén az amerikai Kitty Hawkban sor került a Wright fivérek első repülésére. 

A fenti történetre ellenpélda a Lifemagazinnak az a cikke, amely 1949-ben bemutatta az Airphibiant, egy olyan repülő autót, amely képes egy rendkívül kis méretű reptérről felszállni, majd bárhol leszállni.A bejelentés sokakat izgalomba hozott, de még hetven évvel később sem vált valóra a tömeggyártásban kapható repülő autó álma. 

Az ehhez hasonló példák korántsem egyedülállóak: az emberek sok esetben alaposan melléfognak a jövő megjóslásakor. De ha ennyire nem vagyunk képesek előre látni a jövőt, akkor mi értelme az előretekintésnek? Miért van mégis szükség stratégiai előrelátásra a mai, egyre kiszámíthatatlanabb környezetben, és milyen módszereket alkalmazhatunk a trendek feltérképezésére?

Stratégiai előrelátás

Az előrelátás nem a jövő pontos előrevetítését jelenti.

Ez utóbbi képesség a clairvoyance,amelynek tudományossága a mai napig vita tárgyát képezi. A stratégiai előrelátás sokkal inkább a lehetséges jövőbeni alternatívák feltérképezése, amely által jobban megértjük, milyen opciók állnak rendelkezésünkre –és ez nagymértékben segítheti a döntéshozatalt.

Az előrelátás mindig is részét képezte a katonai stratégiának, de viszonylag új keletű az üzleti életben, ahol csak a múlt század végére vált a stratégiai tervezés meghatározó elemévé. Az 1960-as évektől kezdődő környezeti és technológiai változások miatt a hosszú távú prognózisok és a jövőtudomány iránti igény is fokozottan jelentkezett a nagyvállalatoknál, és ez a stratégiai menedzsment fejlődésére is hatással volt.

A menedzsmentirodalom helyett most mégis egy katonai jellegű írásra, a Harc a jövőértcímű könyvre hivatkoznék. Ezt olvasva vált világossá számomra a stratégiai előrelátás legfőbb funkciója, amely jócskán túlmutat a jövőt kifürkészésén. Ezen gondolat szerint a jövőt úgy tudjuk a legjobban megjósolni, ha mi magunk alakítjuk. A stratégiai előrelátás célja tehát valójában az, hogy felderítsünk olyan kínálkozó lehetőségeket, amelyekről a versenytársainknak fogalmuk sincs, és ezen információkkal versenyelőnyre tegyünk szert. 

E tekintetben a vezető inkább hasonlít egy mágushoz, mint egy tábornokhoz, aki a látomását közvetítve vezeti törzsét egy jobb jövő reményében. Egy ilyen vezetőből nem hiányozhat a karizma és a lelkesedés, és képesnek kell lennie arra, hogy az új ismeretek fényében változtasson saját korábbi elképzelésein.

Milyen módszerek segíthetnek?

A stratégiai előrelátás alapvető kérdése általában az, hogy adott környezeti viszonyok között hogyan lehet biztosítani a túlélést, vagy a terjeszkedést. Napjaink dinamikusan változó környezetében időt kell biztosítani a nyugodt előretekintésre, és gondolkodásmódunkat szélesítő módszereket kell alkalmazni.

Az egyik ilyen módszer a célkitűzés (amit el szeretnénk érni) illetve a mérföldkövek (amelyek elvezetnek a célunkig) megkülönböztetése. Rendszeresen kérdéseket kell feltennünk magunkban: mi a szervezet célja, miért megyünk be reggelente dolgozni, mit szeretnénk elérni, és hosszú távon hogyan szolgálja ez a kulcsfontosságú szereplők boldogulását. Csakis e kérdések megválaszolása után kezdhetünk el gondolkodni azon, hogyan akarjuk mindezt megvalósítani.

Egy másik gyakorlat az lehet, ha megpróbálunk a saját főnökünk főnökének fejével gondolkodni. Képzeletben szintet ugrunk, és a kettővel fentebbi vezető székébe képzeljük magunkat: megpróbáljuk megérteni a problémáit, a feszültségek forrását, és összességében azt, hogy az információ hogyan áramlik a szervezeten belül.

További módszerként alkalmazhatjuk a látókör szélesítését: azaz ki kell lépnünk a saját jól megszokott kis dobozunkból, és el kell beszélgetni másokkal. IT-menedzserként beszélnünk kell például a marketingesekkel is, magasabb szintű vezetőként pedig törekedni kell arra, hogy más iparágak vezetőivel is megvitassuk a problémáinkat. A legjobb ötletek ugyanis abból adódnak, amikor egymástól eltérő területek megtalálják az átfedést. A látókör kiszélesítése lehetővé teszi a vezetők számára az ökoszisztémákban való gondolkodást, és lehetővé teszi számukra észrevenni a különböző iparágak egymásra gyakorolt hatását.

Hasznos módszer lehet ezen kívül az idősáv nyújtása, amely során arra kell törekednünk, hogy a megszokottnál jóval nagyobb idősávot felölelve gondolkodjunk. Ha heti szinten tervezünk előre, próbáljunk meg negyedévre előretekinteni, éves tervezés esetén pedig legalább 5-10 évre. E módszer használatával megérthetjük, hogy a jelen döntései és cselekedetei milyen hatást válthatnak ki a jövőben.

A legfontosabb azonban, hogy a gondolkodásmódunkon is változtatnunk kell. A legújabb kutatások a stratégiai előrelátás alatt egy részfolyamatot értenek, amely a korai fejlődési tendenciákat azonosítja be. Éppen ezért érdemes esélyek és kockázatok formájában vizsgálni a lehetséges jövőképeket. Ezen módszer használata során fontos, hogy ne fekete-fehérben, hanem inkább lehetőségek tárházában gondolkodjunk. 

Lehetőségek és konfliktusforrások

A stratégiai előrelátás talán legnagyobb haszna, hogy végső soron szemléletmódváltáshoz vezethet, mivel segít az új módszerek meghonosításában. Éppen ezért a modern stratégiai előrelátás két konfliktust is eredményezhet.

Egyrészt megköveteli az analitikus elemzés mellett az intuíciót és a kreativitást is. A vállalati víziók megfogalmazása során a logikus gondolkodás önmagában nem elegendő, azt ötvözni kell a vezetői tapasztalatból eredő zsigeri gondolkodásmóddal. A problémát pedig általában az okozza, ha az egyik vagy a másik oldal túlságosan dominánssá válik.

Másrészt fel kell ismernünk, hogy nincs időnk végigfuttani a hagyományos tervezési folyamatokat. Ahogyan azt a HVG Extra Business korábbi számaiban írtam, napjaink nagyvállalati vezetői úgy érzik magukat, mintha egy vadászgép pilótafülkéjében ülnének. A 21. században ezért arra kell törekedniük, hogy – a vadászgépekhez hasonlóan – a szervezeti rendszerek legfontosabb mutatóit egy helyzetképet adó „műszerfalon” vizuálisan folyamatosan megjelenítsék.

A vizualitás azonban önmagában mit sem ér az egykori pilóta, későbbi tanácsadó John Boyd által megalkotott döntéshozatali módszertan nélkül. A lapunk 2017/1-es számában részletesen is bemutatott „OODA loop” módszer egy megfigyelésen, tudatosításon, döntésen és cselekvésen alapuló, ciklikus döntéshozatali mechanizmus. Ebben a döntéshozó felméri és értékeli a pillanatnyi helyzetet, gyors döntést hoz, majd szinte azonnal cselekszik döntése helytállóságának tesztelése érdekében. 

A vezetői kihívás tehát abban áll, hogy a dinamikusan változó környezetben ezt a fajta gondolkodásmódot ötvözzük a stratégiai előrelátással, valahogy úgy, mintha egy viharos tengeren hánykólódó hajó fedélzetén lennénk. Miközben a világítótorony fénye időről időre felvillan előttünk, törekednünk kell arra, hogy a kikötő irányába kormányozzuk a hajót, ugyanakkor fél szemmel mindig a soron következő hullámra kell fókuszálnunk, különben felborulhat a hajó.

Egyensúly a stratégiában

Az elmúlt évtizedekben hatalmas iparág fejlődött azon vállalati igény kielégítésére, hogy a cégek bürokratikus rendszerük megőrzése mellett kellő rugalmasságra is szert tegyenek az innovációs folyamatok menedzseléséhez.

Felmérések bizonyítják, hogy a változásmenedzsmenttel kapcsolatos törekvések többsége elbukik, ezért aztán különösen érdekes megvizsgálni, hogy napjaink dinamikusan változó környezetében milyen stratégiai megoldásokat alkalmazhatunk a valódi szervezeti változás eléréséhez. Olyan új modellekre és stratégiai megközelítésre van szükség, amelyek lehetővé teszik az előrelátást, a sebességnövelést és a fokozottabb együttműködést a megnövekedett számú partnerrel. 

Az általam felvázolt integrált stratégia négy olyan összetevőből áll, amelyeket tetszőleges mennyiségben keverhetünk saját prioritásainknak megfelelően. Ezek az összetevők a tradicionális stratégiai megközelítés, a stratégiai előrelátás, a műveleti tempó és a stratégiai ökoszisztéma. Szükség van ezen kívül egy integráló kehelyre is, amely a négy összetevőt összefogja.

Tradicionális stratégia

Az első összetevő mindenki számára jól ismert. Ezt oktatják több mint száz éve a menedzsment iskolákban, és valamennyi MBA végzettségű vezető tudja, miként kell egy stratégiai tervet összerakni és végrehajtani. A probléma ezzel a megközelítéssel az, hogy napjainkban – amikor a válságot okozó események egyre nagyobb intenzitással és gyakorisággal érik a vállalatokat – a bürokratikus alapon szervezett, tervet követő nagyvállalatok csak szűk sávban képesek válaszreakciókat megfogalmazni. 

Ez a reakció a legtöbb esetben egy válságstáb létrehozása, valamint a válság menedzselése. A válságstáb tapasztalt szakembereinek köszönhetően a helyzet idővel stabilizálódik, és mindenki visszatérhet a jól bevett tradicionális módszerekhez. Igazi szervezeti változás azonban nem történik, legalábbis olyan biztosan nem, amely ellenállóbbá és adaptívabbá tenné a szervezetet a következő válsággal szemben.

Mivel az egyre kiszámíthatatlanabb üzleti környezetben a tradicionális megközelítés során szerzett versenyelőny hamar értelmét veszti, a nagyvállalatok próbálják jobban feltérképezni a jövőbeni kihívásokat, és ezekre az ismeretekre alapozva alakítani stratégiájukat. 

Stratégiai előrelátás

A második összetevő, a stratégiai előrelátás tehát nem újkeletű jelenség. Az egyik legismertebb könyv a témában a Kék óceán stratégia, amely feltörekvő (vagy még meg sem született) piaci szegmensekben megfogalmazott vásárlói igényekre kínál válaszokat. Egy másik munka, a Harc a Jövőért arra hívja fel a figyelmet, hogy a jövőt nemcsak feltérképezni, hanem befolyásolni is lehet.

A stratégiai előrelátás mantrája szerint

a jövőt úgy tudjuk a legjobban megjósolni, ha mi magunk alakítjuk.

A folyamatban a jövőbe tekintünk, a trendekből következtetéseket fogalmazunk meg, majd olyan képességeket vagy termékeket hozunk létre, amelyekre a jövőben nagy valószínűséggel szükség lesz. Mivel létre kell hozni az adott képességet, ami viszonylag rugalmas megközelítést feltételez, számtalan akadályba ütközhetünk a végrehajtás során.

Műveleti tempó

A harmadik összetevő a döntéshozatali folyamatok és a végrehajtás felgyorsítására irányul. Lényege, hogy a folyamatokat folyamatosan kalibrálni kell, mivel nemcsak a túl lassú, hanem a túl gyors tempó is káros lehet. 

A műveleti sebesség növelését úgy érhetjük el a legjobban, ha lehetőségeket generálunk az adott szervezetben (előrelátás), majd az adott körülményeknek megfelelően kiválasztjuk az éppen legmegfelelőbb lehetőséget (döntés), és megpróbáljuk a lehető leggyorsabban lefedni a piacot (cselekvés). Ez az adaptív megközelítés nem egy terv végrehajtására alapoz (mint a tradicionális megközelítés), hanem a hangsúly a kísérletezésen van.

Az adaptív üzleti megközelítések – amelyek az irreguláris hadviselés során alkalmazott gondolkodásmóddal kapcsolhatók össze – az üzleti életben azután kaptak megfelelő szerepet, hogy 1994-ben Henry Mintzberg kanadai menedzsmentguru megfogalmazta azt a gondolatot, miszerint a nagyvállalatoknak a felülről irányított tervezés helyett esetenként érdemes teret engedniük az alulról érkező kezdeményezéseknek is. Ezt követően vált egyre elterjedtebbé az a nézet, hogy a gazdasági fejlődés folyamatos adaptáció eredménye. 

Az ezekből a felismerésekből kifejlődő időalapú versenyelképzelés arra hívja fel a figyelmet, hogy a stratégiai végrehajtási ciklusok lerövidítésével versenyelőnyre lehet szert tenni. Ezt a gondolatot fejlesztette tovább az ideiglenes versenyelőny elmélet, amely szerint az előny sokszor csupán kérészéletű, így a műveleti tempóthozzá kell igazítani a környezeti viszonyokhoz és a versenytársak képességeihez. Az egyre komplexebb környezeti viszonyok között egyre több vezető hívta fel a figyelmet a nagyvállalatok működési mechanizmusainak észszerűsítésére is. 

Stratégiai ökoszisztéma

Mivel önmagukban még a legnagyobb vállalatok sem képesek sikeresen végrehajtani a stratégiát, szükségük van szövetségesekre. A fókusz ebben az együttműködésben nem a vállalaton, hanem a környezeten és a kulcsfontosságú szereplőkön van, célja pedig egy tartós versenyelőny kialakítása stratégiai szövetségek részeként. 

Ez a gondolkodásmód a környezettudományokra vezethető vissza, ahol a biológiai rendszerek kölcsönösen hatással vannak egymásra. Már a nyolcvanas években megjelent a komplex adaptív rendszerekelmélete, amely azt kutatja, hogy egy dinamikusan változó rendszer egyes összetevői miként működnek együtt. A kilencvenes években aztán megszületett a szimbiózisra törekvést hirdető üzleti ökoszisztémafogalma, amelyben a verseny és az együttműködés párhuzamosan van jelen.

A befolyásoló szemléletmódot alkalmazó vezető a stratégiai ökoszisztéma kialakításakor arra törekszik, hogy partneri viszonyt alakítson ki más szervezetekkel, és együttműködjön a dinamikusan változó szövetségesi rendszerben.

Mindezt úgy kell elképzelni, mintha számos szervezet együtt építene egy hatalmas mandalát, és mindannyian egy közös cél mentén, de egymástól bizonyos mértékben eltérő értékrendszerrel rendelkeznének. Ez a kifelé irányuló szemléletmód ellentétes a korábban alkalmazott módszerekkel, és azt feltételezi, hogy egy szervezet képes egyszerre versenyezni és együttműködni partnereivel.

A szervezeti kultúrát fel kell készíteni arra, hogy a figyelem kifelé irányuljon, az alkalmazottakat pedig meg kell jutalmazni, ha a szervezetükön kívül partnerségi együttműködéseket alakítanak ki, és törekednek az emberi kapcsolatok fejlesztésére.

Tisztelni kell ezen felül az ökoszisztéma összes résztvevőjét, és fel kell ismerni, hogy szinte valamennyien képesek támogatni elképzeléseinket.

A kehely

Az integrált stratégiai megközelítés sikeréhez szükség van egy környezetéhez alkalmazkodó szervezeti formára, egy ezt támogató vezetési stílusra és az integrált stratégiai megközelítés összekapcsolására. A vezetőknek fel kell adniuk a kontroll nagy részét, és hozzá kell szokniuk az előre nehezen kiszámítható, komplex folyamatokhoz. Ez első pillantásra kockázatosnak tűnhet, de ha a vezető autoriter stílus helyett képes befolyáson alapuló vezetési stílust alkalmazni, akkor sikerre vezethet.

A kehely, amely összetartja a fent ismertetett stratégiai összetevőket, egy kettős vezetői szerepet feltételező vezetéselméleti megközelítés (ambidexteritás). Ebben egy szervezeten belül kell egymás mellett működtetni gyökeresen eltérő rendszereket, hiszen az állandóságot biztosító, tradicionális szervezeti forma mellett adaptív és innovatív megoldások kifejlesztésére és beillesztésére is szükség van.

Kicsit olyannak tűnik ez a megközelítés, mintha ugyanazon a számítógépen szeretnénk egyszerre Windows és MacOS rendszereket futtatni.

Az ambidexteritást alkalmazó vezetők szervezetüket úgy alakítják át, hogy az képes legyen a komplex környezetből adódó kihívások kezelésére. Ez a fajtavezetői megközelítés abban különbözik a feladat-átcsoportosítási megközelítéstől, hogy célja egy valódi változás előidézése a szervezeti kultúrában. Elemei pedig a megosztott vezetés (vagyis a decentralizált végrehajtás), valamint egy kockázatvállalást és önálló döntések meghozatalát támogató szervezeti kultúra.  

Ezek egyike sem létezhet a másik nélkül. Sokan hangoztatják az alkalmazottak felhatalmazásának szükségességét manapság, de a csapatokat addig nem lehet szabadjára engedni, amíg a szervezetnek nincs közös helyzettudatossága (a vezetői szándék ismeretével), hiszen akkor mindenki azt csinál, amit akar. Ehhez hasonlatosan hiába kommunikálja a vezető a szándékot ékesszólóan, ha a bürokratikus rendszerek akadályozzák a csapatok kreatív cselekvésszabadságát.

A lényeg az egyensúly helyes megtalálása.

A szervezeti kultúra tényleges megváltozása érdekében vegyíteni kell a menedzsment- és vezetési rendszereket. Ez egy elengedhetetlenül szükséges, de nem veszélytelen vállalkozás, ami nem a HR részleg vagy egy külső tanácsadói csoport feladata – és a vállalati csúcsvezetés hatékony részvétele és támogatása nélkül nem is valósulhat meg.