Az elmúlt évtizedekben hatalmas iparág fejlődött azon vállalati igény kielégítésére, hogy a cégek bürokratikus rendszerük megőrzése mellett kellő rugalmasságra is szert tegyenek az innovációs folyamatok menedzseléséhez.
Felmérések bizonyítják, hogy a változásmenedzsmenttel kapcsolatos törekvések többsége elbukik, ezért aztán különösen érdekes megvizsgálni, hogy napjaink dinamikusan változó környezetében milyen stratégiai megoldásokat alkalmazhatunk a valódi szervezeti változás eléréséhez. Olyan új modellekre és stratégiai megközelítésre van szükség, amelyek lehetővé teszik az előrelátást, a sebességnövelést és a fokozottabb együttműködést a megnövekedett számú partnerrel.
Az általam felvázolt integrált stratégia négy olyan összetevőből áll, amelyeket tetszőleges mennyiségben keverhetünk saját prioritásainknak megfelelően. Ezek az összetevők a tradicionális stratégiai megközelítés, a stratégiai előrelátás, a műveleti tempó és a stratégiai ökoszisztéma. Szükség van ezen kívül egy integráló kehelyre is, amely a négy összetevőt összefogja.
Tradicionális stratégia
Az első összetevő mindenki számára jól ismert. Ezt oktatják több mint száz éve a menedzsment iskolákban, és valamennyi MBA végzettségű vezető tudja, miként kell egy stratégiai tervet összerakni és végrehajtani. A probléma ezzel a megközelítéssel az, hogy napjainkban – amikor a válságot okozó események egyre nagyobb intenzitással és gyakorisággal érik a vállalatokat – a bürokratikus alapon szervezett, tervet követő nagyvállalatok csak szűk sávban képesek válaszreakciókat megfogalmazni.
Ez a reakció a legtöbb esetben egy válságstáb létrehozása, valamint a válság menedzselése. A válságstáb tapasztalt szakembereinek köszönhetően a helyzet idővel stabilizálódik, és mindenki visszatérhet a jól bevett tradicionális módszerekhez. Igazi szervezeti változás azonban nem történik, legalábbis olyan biztosan nem, amely ellenállóbbá és adaptívabbá tenné a szervezetet a következő válsággal szemben.
Mivel az egyre kiszámíthatatlanabb üzleti környezetben a tradicionális megközelítés során szerzett versenyelőny hamar értelmét veszti, a nagyvállalatok próbálják jobban feltérképezni a jövőbeni kihívásokat, és ezekre az ismeretekre alapozva alakítani stratégiájukat.
Stratégiai előrelátás
A második összetevő, a stratégiai előrelátás tehát nem újkeletű jelenség. Az egyik legismertebb könyv a témában a Kék óceán stratégia, amely feltörekvő (vagy még meg sem született) piaci szegmensekben megfogalmazott vásárlói igényekre kínál válaszokat. Egy másik munka, a Harc a Jövőért arra hívja fel a figyelmet, hogy a jövőt nemcsak feltérképezni, hanem befolyásolni is lehet.
A stratégiai előrelátás mantrája szerint
a jövőt úgy tudjuk a legjobban megjósolni, ha mi magunk alakítjuk.
A folyamatban a jövőbe tekintünk, a trendekből következtetéseket fogalmazunk meg, majd olyan képességeket vagy termékeket hozunk létre, amelyekre a jövőben nagy valószínűséggel szükség lesz. Mivel létre kell hozni az adott képességet, ami viszonylag rugalmas megközelítést feltételez, számtalan akadályba ütközhetünk a végrehajtás során.
Műveleti tempó
A harmadik összetevő a döntéshozatali folyamatok és a végrehajtás felgyorsítására irányul. Lényege, hogy a folyamatokat folyamatosan kalibrálni kell, mivel nemcsak a túl lassú, hanem a túl gyors tempó is káros lehet.
A műveleti sebesség növelését úgy érhetjük el a legjobban, ha lehetőségeket generálunk az adott szervezetben (előrelátás), majd az adott körülményeknek megfelelően kiválasztjuk az éppen legmegfelelőbb lehetőséget (döntés), és megpróbáljuk a lehető leggyorsabban lefedni a piacot (cselekvés). Ez az adaptív megközelítés nem egy terv végrehajtására alapoz (mint a tradicionális megközelítés), hanem a hangsúly a kísérletezésen van.
Az adaptív üzleti megközelítések – amelyek az irreguláris hadviselés során alkalmazott gondolkodásmóddal kapcsolhatók össze – az üzleti életben azután kaptak megfelelő szerepet, hogy 1994-ben Henry Mintzberg kanadai menedzsmentguru megfogalmazta azt a gondolatot, miszerint a nagyvállalatoknak a felülről irányított tervezés helyett esetenként érdemes teret engedniük az alulról érkező kezdeményezéseknek is. Ezt követően vált egyre elterjedtebbé az a nézet, hogy a gazdasági fejlődés folyamatos adaptáció eredménye.
Az ezekből a felismerésekből kifejlődő időalapú versenyelképzelés arra hívja fel a figyelmet, hogy a stratégiai végrehajtási ciklusok lerövidítésével versenyelőnyre lehet szert tenni. Ezt a gondolatot fejlesztette tovább az ideiglenes versenyelőny elmélet, amely szerint az előny sokszor csupán kérészéletű, így a műveleti tempóthozzá kell igazítani a környezeti viszonyokhoz és a versenytársak képességeihez. Az egyre komplexebb környezeti viszonyok között egyre több vezető hívta fel a figyelmet a nagyvállalatok működési mechanizmusainak észszerűsítésére is.
Stratégiai ökoszisztéma
Mivel önmagukban még a legnagyobb vállalatok sem képesek sikeresen végrehajtani a stratégiát, szükségük van szövetségesekre. A fókusz ebben az együttműködésben nem a vállalaton, hanem a környezeten és a kulcsfontosságú szereplőkön van, célja pedig egy tartós versenyelőny kialakítása stratégiai szövetségek részeként.
Ez a gondolkodásmód a környezettudományokra vezethető vissza, ahol a biológiai rendszerek kölcsönösen hatással vannak egymásra. Már a nyolcvanas években megjelent a komplex adaptív rendszerekelmélete, amely azt kutatja, hogy egy dinamikusan változó rendszer egyes összetevői miként működnek együtt. A kilencvenes években aztán megszületett a szimbiózisra törekvést hirdető üzleti ökoszisztémafogalma, amelyben a verseny és az együttműködés párhuzamosan van jelen.
A befolyásoló szemléletmódot alkalmazó vezető a stratégiai ökoszisztéma kialakításakor arra törekszik, hogy partneri viszonyt alakítson ki más szervezetekkel, és együttműködjön a dinamikusan változó szövetségesi rendszerben.
Mindezt úgy kell elképzelni, mintha számos szervezet együtt építene egy hatalmas mandalát, és mindannyian egy közös cél mentén, de egymástól bizonyos mértékben eltérő értékrendszerrel rendelkeznének. Ez a kifelé irányuló szemléletmód ellentétes a korábban alkalmazott módszerekkel, és azt feltételezi, hogy egy szervezet képes egyszerre versenyezni és együttműködni partnereivel.
A szervezeti kultúrát fel kell készíteni arra, hogy a figyelem kifelé irányuljon, az alkalmazottakat pedig meg kell jutalmazni, ha a szervezetükön kívül partnerségi együttműködéseket alakítanak ki, és törekednek az emberi kapcsolatok fejlesztésére.
Tisztelni kell ezen felül az ökoszisztéma összes résztvevőjét, és fel kell ismerni, hogy szinte valamennyien képesek támogatni elképzeléseinket.
A kehely
Az integrált stratégiai megközelítés sikeréhez szükség van egy környezetéhez alkalmazkodó szervezeti formára, egy ezt támogató vezetési stílusra és az integrált stratégiai megközelítés összekapcsolására. A vezetőknek fel kell adniuk a kontroll nagy részét, és hozzá kell szokniuk az előre nehezen kiszámítható, komplex folyamatokhoz. Ez első pillantásra kockázatosnak tűnhet, de ha a vezető autoriter stílus helyett képes befolyáson alapuló vezetési stílust alkalmazni, akkor sikerre vezethet.
A kehely, amely összetartja a fent ismertetett stratégiai összetevőket, egy kettős vezetői szerepet feltételező vezetéselméleti megközelítés (ambidexteritás). Ebben egy szervezeten belül kell egymás mellett működtetni gyökeresen eltérő rendszereket, hiszen az állandóságot biztosító, tradicionális szervezeti forma mellett adaptív és innovatív megoldások kifejlesztésére és beillesztésére is szükség van.
Kicsit olyannak tűnik ez a megközelítés, mintha ugyanazon a számítógépen szeretnénk egyszerre Windows és MacOS rendszereket futtatni.
Az ambidexteritást alkalmazó vezetők szervezetüket úgy alakítják át, hogy az képes legyen a komplex környezetből adódó kihívások kezelésére. Ez a fajtavezetői megközelítés abban különbözik a feladat-átcsoportosítási megközelítéstől, hogy célja egy valódi változás előidézése a szervezeti kultúrában. Elemei pedig a megosztott vezetés (vagyis a decentralizált végrehajtás), valamint egy kockázatvállalást és önálló döntések meghozatalát támogató szervezeti kultúra.
Ezek egyike sem létezhet a másik nélkül. Sokan hangoztatják az alkalmazottak felhatalmazásának szükségességét manapság, de a csapatokat addig nem lehet szabadjára engedni, amíg a szervezetnek nincs közös helyzettudatossága (a vezetői szándék ismeretével), hiszen akkor mindenki azt csinál, amit akar. Ehhez hasonlatosan hiába kommunikálja a vezető a szándékot ékesszólóan, ha a bürokratikus rendszerek akadályozzák a csapatok kreatív cselekvésszabadságát.
A lényeg az egyensúly helyes megtalálása.
A szervezeti kultúra tényleges megváltozása érdekében vegyíteni kell a menedzsment- és vezetési rendszereket. Ez egy elengedhetetlenül szükséges, de nem veszélytelen vállalkozás, ami nem a HR részleg vagy egy külső tanácsadói csoport feladata – és a vállalati csúcsvezetés hatékony részvétele és támogatása nélkül nem is valósulhat meg.