Hogyan tekintsünk a jövőbe?

A stratégiai előrelátás célja felderíteni azokat a kínálkozó lehetőségeket, amelyekről a versenytársainknak fogalmuk sincs. Ezen információkat aztán felhasználhatjuk arra, hogy befolyásoljuk a jövőnket, ezáltal versenyelőnyre tegyünk szert. 

Stratégiai előrelátás kiszámíthatatlan viszonyok között

A New York Times1903. október kilencedikei számában meglepő állítás látott napvilágot: eszerint az emberiség valószínűleg megalkot egy repülőgépet a jövőben, de ez várhatóan csak 1-10 millió év múlva fog bekövetkezni. Aki ismeri a repülés történetét, tisztában van azzal, hogy még ugyanezen év december tizenhetedikén az amerikai Kitty Hawkban sor került a Wright fivérek első repülésére. 

A fenti történetre ellenpélda a Lifemagazinnak az a cikke, amely 1949-ben bemutatta az Airphibiant, egy olyan repülő autót, amely képes egy rendkívül kis méretű reptérről felszállni, majd bárhol leszállni.A bejelentés sokakat izgalomba hozott, de még hetven évvel később sem vált valóra a tömeggyártásban kapható repülő autó álma. 

Az ehhez hasonló példák korántsem egyedülállóak: az emberek sok esetben alaposan melléfognak a jövő megjóslásakor. De ha ennyire nem vagyunk képesek előre látni a jövőt, akkor mi értelme az előretekintésnek? Miért van mégis szükség stratégiai előrelátásra a mai, egyre kiszámíthatatlanabb környezetben, és milyen módszereket alkalmazhatunk a trendek feltérképezésére?

Stratégiai előrelátás

Az előrelátás nem a jövő pontos előrevetítését jelenti.

Ez utóbbi képesség a clairvoyance,amelynek tudományossága a mai napig vita tárgyát képezi. A stratégiai előrelátás sokkal inkább a lehetséges jövőbeni alternatívák feltérképezése, amely által jobban megértjük, milyen opciók állnak rendelkezésünkre –és ez nagymértékben segítheti a döntéshozatalt.

Az előrelátás mindig is részét képezte a katonai stratégiának, de viszonylag új keletű az üzleti életben, ahol csak a múlt század végére vált a stratégiai tervezés meghatározó elemévé. Az 1960-as évektől kezdődő környezeti és technológiai változások miatt a hosszú távú prognózisok és a jövőtudomány iránti igény is fokozottan jelentkezett a nagyvállalatoknál, és ez a stratégiai menedzsment fejlődésére is hatással volt.

A menedzsmentirodalom helyett most mégis egy katonai jellegű írásra, a Harc a jövőértcímű könyvre hivatkoznék. Ezt olvasva vált világossá számomra a stratégiai előrelátás legfőbb funkciója, amely jócskán túlmutat a jövőt kifürkészésén. Ezen gondolat szerint a jövőt úgy tudjuk a legjobban megjósolni, ha mi magunk alakítjuk. A stratégiai előrelátás célja tehát valójában az, hogy felderítsünk olyan kínálkozó lehetőségeket, amelyekről a versenytársainknak fogalmuk sincs, és ezen információkkal versenyelőnyre tegyünk szert. 

E tekintetben a vezető inkább hasonlít egy mágushoz, mint egy tábornokhoz, aki a látomását közvetítve vezeti törzsét egy jobb jövő reményében. Egy ilyen vezetőből nem hiányozhat a karizma és a lelkesedés, és képesnek kell lennie arra, hogy az új ismeretek fényében változtasson saját korábbi elképzelésein.

Milyen módszerek segíthetnek?

A stratégiai előrelátás alapvető kérdése általában az, hogy adott környezeti viszonyok között hogyan lehet biztosítani a túlélést, vagy a terjeszkedést. Napjaink dinamikusan változó környezetében időt kell biztosítani a nyugodt előretekintésre, és gondolkodásmódunkat szélesítő módszereket kell alkalmazni.

Az egyik ilyen módszer a célkitűzés (amit el szeretnénk érni) illetve a mérföldkövek (amelyek elvezetnek a célunkig) megkülönböztetése. Rendszeresen kérdéseket kell feltennünk magunkban: mi a szervezet célja, miért megyünk be reggelente dolgozni, mit szeretnénk elérni, és hosszú távon hogyan szolgálja ez a kulcsfontosságú szereplők boldogulását. Csakis e kérdések megválaszolása után kezdhetünk el gondolkodni azon, hogyan akarjuk mindezt megvalósítani.

Egy másik gyakorlat az lehet, ha megpróbálunk a saját főnökünk főnökének fejével gondolkodni. Képzeletben szintet ugrunk, és a kettővel fentebbi vezető székébe képzeljük magunkat: megpróbáljuk megérteni a problémáit, a feszültségek forrását, és összességében azt, hogy az információ hogyan áramlik a szervezeten belül.

További módszerként alkalmazhatjuk a látókör szélesítését: azaz ki kell lépnünk a saját jól megszokott kis dobozunkból, és el kell beszélgetni másokkal. IT-menedzserként beszélnünk kell például a marketingesekkel is, magasabb szintű vezetőként pedig törekedni kell arra, hogy más iparágak vezetőivel is megvitassuk a problémáinkat. A legjobb ötletek ugyanis abból adódnak, amikor egymástól eltérő területek megtalálják az átfedést. A látókör kiszélesítése lehetővé teszi a vezetők számára az ökoszisztémákban való gondolkodást, és lehetővé teszi számukra észrevenni a különböző iparágak egymásra gyakorolt hatását.

Hasznos módszer lehet ezen kívül az idősáv nyújtása, amely során arra kell törekednünk, hogy a megszokottnál jóval nagyobb idősávot felölelve gondolkodjunk. Ha heti szinten tervezünk előre, próbáljunk meg negyedévre előretekinteni, éves tervezés esetén pedig legalább 5-10 évre. E módszer használatával megérthetjük, hogy a jelen döntései és cselekedetei milyen hatást válthatnak ki a jövőben.

A legfontosabb azonban, hogy a gondolkodásmódunkon is változtatnunk kell. A legújabb kutatások a stratégiai előrelátás alatt egy részfolyamatot értenek, amely a korai fejlődési tendenciákat azonosítja be. Éppen ezért érdemes esélyek és kockázatok formájában vizsgálni a lehetséges jövőképeket. Ezen módszer használata során fontos, hogy ne fekete-fehérben, hanem inkább lehetőségek tárházában gondolkodjunk. 

Lehetőségek és konfliktusforrások

A stratégiai előrelátás talán legnagyobb haszna, hogy végső soron szemléletmódváltáshoz vezethet, mivel segít az új módszerek meghonosításában. Éppen ezért a modern stratégiai előrelátás két konfliktust is eredményezhet.

Egyrészt megköveteli az analitikus elemzés mellett az intuíciót és a kreativitást is. A vállalati víziók megfogalmazása során a logikus gondolkodás önmagában nem elegendő, azt ötvözni kell a vezetői tapasztalatból eredő zsigeri gondolkodásmóddal. A problémát pedig általában az okozza, ha az egyik vagy a másik oldal túlságosan dominánssá válik.

Másrészt fel kell ismernünk, hogy nincs időnk végigfuttani a hagyományos tervezési folyamatokat. Ahogyan azt a HVG Extra Business korábbi számaiban írtam, napjaink nagyvállalati vezetői úgy érzik magukat, mintha egy vadászgép pilótafülkéjében ülnének. A 21. században ezért arra kell törekedniük, hogy – a vadászgépekhez hasonlóan – a szervezeti rendszerek legfontosabb mutatóit egy helyzetképet adó „műszerfalon” vizuálisan folyamatosan megjelenítsék.

A vizualitás azonban önmagában mit sem ér az egykori pilóta, későbbi tanácsadó John Boyd által megalkotott döntéshozatali módszertan nélkül. A lapunk 2017/1-es számában részletesen is bemutatott „OODA loop” módszer egy megfigyelésen, tudatosításon, döntésen és cselekvésen alapuló, ciklikus döntéshozatali mechanizmus. Ebben a döntéshozó felméri és értékeli a pillanatnyi helyzetet, gyors döntést hoz, majd szinte azonnal cselekszik döntése helytállóságának tesztelése érdekében. 

A vezetői kihívás tehát abban áll, hogy a dinamikusan változó környezetben ezt a fajta gondolkodásmódot ötvözzük a stratégiai előrelátással, valahogy úgy, mintha egy viharos tengeren hánykólódó hajó fedélzetén lennénk. Miközben a világítótorony fénye időről időre felvillan előttünk, törekednünk kell arra, hogy a kikötő irányába kormányozzuk a hajót, ugyanakkor fél szemmel mindig a soron következő hullámra kell fókuszálnunk, különben felborulhat a hajó.

Egyensúly a stratégiában

Az elmúlt évtizedekben hatalmas iparág fejlődött azon vállalati igény kielégítésére, hogy a cégek bürokratikus rendszerük megőrzése mellett kellő rugalmasságra is szert tegyenek az innovációs folyamatok menedzseléséhez.

Felmérések bizonyítják, hogy a változásmenedzsmenttel kapcsolatos törekvések többsége elbukik, ezért aztán különösen érdekes megvizsgálni, hogy napjaink dinamikusan változó környezetében milyen stratégiai megoldásokat alkalmazhatunk a valódi szervezeti változás eléréséhez. Olyan új modellekre és stratégiai megközelítésre van szükség, amelyek lehetővé teszik az előrelátást, a sebességnövelést és a fokozottabb együttműködést a megnövekedett számú partnerrel. 

Az általam felvázolt integrált stratégia négy olyan összetevőből áll, amelyeket tetszőleges mennyiségben keverhetünk saját prioritásainknak megfelelően. Ezek az összetevők a tradicionális stratégiai megközelítés, a stratégiai előrelátás, a műveleti tempó és a stratégiai ökoszisztéma. Szükség van ezen kívül egy integráló kehelyre is, amely a négy összetevőt összefogja.

Tradicionális stratégia

Az első összetevő mindenki számára jól ismert. Ezt oktatják több mint száz éve a menedzsment iskolákban, és valamennyi MBA végzettségű vezető tudja, miként kell egy stratégiai tervet összerakni és végrehajtani. A probléma ezzel a megközelítéssel az, hogy napjainkban – amikor a válságot okozó események egyre nagyobb intenzitással és gyakorisággal érik a vállalatokat – a bürokratikus alapon szervezett, tervet követő nagyvállalatok csak szűk sávban képesek válaszreakciókat megfogalmazni. 

Ez a reakció a legtöbb esetben egy válságstáb létrehozása, valamint a válság menedzselése. A válságstáb tapasztalt szakembereinek köszönhetően a helyzet idővel stabilizálódik, és mindenki visszatérhet a jól bevett tradicionális módszerekhez. Igazi szervezeti változás azonban nem történik, legalábbis olyan biztosan nem, amely ellenállóbbá és adaptívabbá tenné a szervezetet a következő válsággal szemben.

Mivel az egyre kiszámíthatatlanabb üzleti környezetben a tradicionális megközelítés során szerzett versenyelőny hamar értelmét veszti, a nagyvállalatok próbálják jobban feltérképezni a jövőbeni kihívásokat, és ezekre az ismeretekre alapozva alakítani stratégiájukat. 

Stratégiai előrelátás

A második összetevő, a stratégiai előrelátás tehát nem újkeletű jelenség. Az egyik legismertebb könyv a témában a Kék óceán stratégia, amely feltörekvő (vagy még meg sem született) piaci szegmensekben megfogalmazott vásárlói igényekre kínál válaszokat. Egy másik munka, a Harc a Jövőért arra hívja fel a figyelmet, hogy a jövőt nemcsak feltérképezni, hanem befolyásolni is lehet.

A stratégiai előrelátás mantrája szerint

a jövőt úgy tudjuk a legjobban megjósolni, ha mi magunk alakítjuk.

A folyamatban a jövőbe tekintünk, a trendekből következtetéseket fogalmazunk meg, majd olyan képességeket vagy termékeket hozunk létre, amelyekre a jövőben nagy valószínűséggel szükség lesz. Mivel létre kell hozni az adott képességet, ami viszonylag rugalmas megközelítést feltételez, számtalan akadályba ütközhetünk a végrehajtás során.

Műveleti tempó

A harmadik összetevő a döntéshozatali folyamatok és a végrehajtás felgyorsítására irányul. Lényege, hogy a folyamatokat folyamatosan kalibrálni kell, mivel nemcsak a túl lassú, hanem a túl gyors tempó is káros lehet. 

A műveleti sebesség növelését úgy érhetjük el a legjobban, ha lehetőségeket generálunk az adott szervezetben (előrelátás), majd az adott körülményeknek megfelelően kiválasztjuk az éppen legmegfelelőbb lehetőséget (döntés), és megpróbáljuk a lehető leggyorsabban lefedni a piacot (cselekvés). Ez az adaptív megközelítés nem egy terv végrehajtására alapoz (mint a tradicionális megközelítés), hanem a hangsúly a kísérletezésen van.

Az adaptív üzleti megközelítések – amelyek az irreguláris hadviselés során alkalmazott gondolkodásmóddal kapcsolhatók össze – az üzleti életben azután kaptak megfelelő szerepet, hogy 1994-ben Henry Mintzberg kanadai menedzsmentguru megfogalmazta azt a gondolatot, miszerint a nagyvállalatoknak a felülről irányított tervezés helyett esetenként érdemes teret engedniük az alulról érkező kezdeményezéseknek is. Ezt követően vált egyre elterjedtebbé az a nézet, hogy a gazdasági fejlődés folyamatos adaptáció eredménye. 

Az ezekből a felismerésekből kifejlődő időalapú versenyelképzelés arra hívja fel a figyelmet, hogy a stratégiai végrehajtási ciklusok lerövidítésével versenyelőnyre lehet szert tenni. Ezt a gondolatot fejlesztette tovább az ideiglenes versenyelőny elmélet, amely szerint az előny sokszor csupán kérészéletű, így a műveleti tempóthozzá kell igazítani a környezeti viszonyokhoz és a versenytársak képességeihez. Az egyre komplexebb környezeti viszonyok között egyre több vezető hívta fel a figyelmet a nagyvállalatok működési mechanizmusainak észszerűsítésére is. 

Stratégiai ökoszisztéma

Mivel önmagukban még a legnagyobb vállalatok sem képesek sikeresen végrehajtani a stratégiát, szükségük van szövetségesekre. A fókusz ebben az együttműködésben nem a vállalaton, hanem a környezeten és a kulcsfontosságú szereplőkön van, célja pedig egy tartós versenyelőny kialakítása stratégiai szövetségek részeként. 

Ez a gondolkodásmód a környezettudományokra vezethető vissza, ahol a biológiai rendszerek kölcsönösen hatással vannak egymásra. Már a nyolcvanas években megjelent a komplex adaptív rendszerekelmélete, amely azt kutatja, hogy egy dinamikusan változó rendszer egyes összetevői miként működnek együtt. A kilencvenes években aztán megszületett a szimbiózisra törekvést hirdető üzleti ökoszisztémafogalma, amelyben a verseny és az együttműködés párhuzamosan van jelen.

A befolyásoló szemléletmódot alkalmazó vezető a stratégiai ökoszisztéma kialakításakor arra törekszik, hogy partneri viszonyt alakítson ki más szervezetekkel, és együttműködjön a dinamikusan változó szövetségesi rendszerben.

Mindezt úgy kell elképzelni, mintha számos szervezet együtt építene egy hatalmas mandalát, és mindannyian egy közös cél mentén, de egymástól bizonyos mértékben eltérő értékrendszerrel rendelkeznének. Ez a kifelé irányuló szemléletmód ellentétes a korábban alkalmazott módszerekkel, és azt feltételezi, hogy egy szervezet képes egyszerre versenyezni és együttműködni partnereivel.

A szervezeti kultúrát fel kell készíteni arra, hogy a figyelem kifelé irányuljon, az alkalmazottakat pedig meg kell jutalmazni, ha a szervezetükön kívül partnerségi együttműködéseket alakítanak ki, és törekednek az emberi kapcsolatok fejlesztésére.

Tisztelni kell ezen felül az ökoszisztéma összes résztvevőjét, és fel kell ismerni, hogy szinte valamennyien képesek támogatni elképzeléseinket.

A kehely

Az integrált stratégiai megközelítés sikeréhez szükség van egy környezetéhez alkalmazkodó szervezeti formára, egy ezt támogató vezetési stílusra és az integrált stratégiai megközelítés összekapcsolására. A vezetőknek fel kell adniuk a kontroll nagy részét, és hozzá kell szokniuk az előre nehezen kiszámítható, komplex folyamatokhoz. Ez első pillantásra kockázatosnak tűnhet, de ha a vezető autoriter stílus helyett képes befolyáson alapuló vezetési stílust alkalmazni, akkor sikerre vezethet.

A kehely, amely összetartja a fent ismertetett stratégiai összetevőket, egy kettős vezetői szerepet feltételező vezetéselméleti megközelítés (ambidexteritás). Ebben egy szervezeten belül kell egymás mellett működtetni gyökeresen eltérő rendszereket, hiszen az állandóságot biztosító, tradicionális szervezeti forma mellett adaptív és innovatív megoldások kifejlesztésére és beillesztésére is szükség van.

Kicsit olyannak tűnik ez a megközelítés, mintha ugyanazon a számítógépen szeretnénk egyszerre Windows és MacOS rendszereket futtatni.

Az ambidexteritást alkalmazó vezetők szervezetüket úgy alakítják át, hogy az képes legyen a komplex környezetből adódó kihívások kezelésére. Ez a fajtavezetői megközelítés abban különbözik a feladat-átcsoportosítási megközelítéstől, hogy célja egy valódi változás előidézése a szervezeti kultúrában. Elemei pedig a megosztott vezetés (vagyis a decentralizált végrehajtás), valamint egy kockázatvállalást és önálló döntések meghozatalát támogató szervezeti kultúra.  

Ezek egyike sem létezhet a másik nélkül. Sokan hangoztatják az alkalmazottak felhatalmazásának szükségességét manapság, de a csapatokat addig nem lehet szabadjára engedni, amíg a szervezetnek nincs közös helyzettudatossága (a vezetői szándék ismeretével), hiszen akkor mindenki azt csinál, amit akar. Ehhez hasonlatosan hiába kommunikálja a vezető a szándékot ékesszólóan, ha a bürokratikus rendszerek akadályozzák a csapatok kreatív cselekvésszabadságát.

A lényeg az egyensúly helyes megtalálása.

A szervezeti kultúra tényleges megváltozása érdekében vegyíteni kell a menedzsment- és vezetési rendszereket. Ez egy elengedhetetlenül szükséges, de nem veszélytelen vállalkozás, ami nem a HR részleg vagy egy külső tanácsadói csoport feladata – és a vállalati csúcsvezetés hatékony részvétele és támogatása nélkül nem is valósulhat meg. 

Döntéshozatal Top Gun módra

Amikor a Tom Cruise által alakított ’Maverick’ karakter az 1986-os Top Gun című filmben az F14-es pilótafülkéjében bemutatott az ellenséges pilótának, örökre bevéste magát a laza pilóta szerepében az emberek emlékezetébe. Arról azonban kevesen tudnak, hogy az általa megtestesített figura egy népszerű döntéshozatali módszert alkalmazott, amely OODA néven vált világszerte ismertté.

Maverick azon képessége, amellyel hajmeresztő és komplex helyzetekben is képes volt gyors döntéseket hozni és általában nyertesen kijönni az összeütközésekből, nem csak Hollywoodi fogás, de a valós életben is megvalósította egy ezredes, aki az 1950-es években pilótaként a Koreai háborúban elévülhetetlen érdemeket szerzett, ezt követően pedig ahol arról híresült el, hogy virtuális légiharcban legyőzhetetlen volt. Sikerének titka egy olyan agresszív módszer kidolgozása volt, amely demoralizálta az ellenfelet azzal, hogy mentális fölényt alakított ki és tartott fent az összeütközés teljes időtartama alatt. 

John Boyd, aki nem ismert félelmet, és minden konfliktust egyfajta stratégiai összecsapásként értelmezett, számos összeütközésbe keveredett az ipari lobbi képviselőivel és a Pentagon bürokratikus útvesztőiben nagyon jó kapcsolatokat épített ki. Boyd pontosan tudta, hogy egy tábornokokból álló csoport meg akarja hiúsítani az elképzeléseit de James Schlesinger (védelmi miniszter) támogatásával sikerült az F-15 és F-16-os repülőgépek terveit rendszerbe illeszteni és ezáltal nem csak a hadszíntéren, de a bürokráciában is győzedelmeskedett.

Boyd tisztában volt vele, hogy egy kiváló stratéga nem válaszol erővel az erőszakra. Ehelyett állandóan sebezhető pontokat keresett és azt a fajta gondolkodást helyezte stratégiai kontextusba, amelyet előtte már oly sokan a történelem folyamán. Az irreguláris gondolkodásmódot alkalmazva megalkotta az úgynevezett ’OODA loop’módszert, amely a gerillaharcot folyató felek döntéshozatalára leginkább jellemző volt az évszázadok folyamán. A módszer, bár eredetileg légiharcra lett kitalálva, de kiválóan alkalmazható a mai üzleti környezetben is, illetve minden olyan helyzetben, amikor kiszámíthatatlan viszonyok között kell viszonylag gyorsan döntést hoznunk.

Az MTDV módszer

Az MTDV egy sokak által hivatkozott, de mégis kevesek által értett döntéshozatali mechanizmus, ahol a döntéshozó négy lépésben felméri a helyzete, gyors döntést hoz, és annak megfelelően cselekszik. Összességében ez egy ciklikus folyamat, amelynek elméleti alapjai olyan tudományos megfigyeléseken nyugszanak, mint  a kvantummechanika, kibernetika, káoszelmélet.

A módszer megalkotásához Boyd elemezte a hadviselés történetét és zsenialitása abban rejlett, hogy összevetette, integrálta az elméleteket és egy könnyen érthető formában rendelkezésre bocsátotta. Az MTDV sokkal több, mint egy döntéshozatali folyamat, ha jól belegondolunk, akkor tulajdonképpen egy életszemlélet, amely lehetővé teszi mindenki számára, hogy megbirkózzon az ismeretlennel, és győzedelmeskedjen a legkilátástalanabbnak tartott helyzetekben is. 

Az MTDV megértéséhez fontos elfogadnunk, hogy a bizonytalanságtól nem kell félnünk, hanem inkább tudatosítani kell magunkban, hogy soha nem fogunk elegendő információval rendelkezni, és a sikerhez vezető út a bizonytalanságon keresztül vezet. Éppen ezért van szükségünk arra, hogy a valóságos helyzetnek megfelelően hozzunk döntéseket és cselekedjünk.

Az MTDV módszer egy olyan gondolkodásmódod közvetít, amelyben a keleti filozófiák (Tao) eszméit egyesítjük a nyugati tudományos módszerekkel. A módszer kulcsa a mentális agilitás fenntartása és proaktív szemléletmóddal állandó adaptív tanulási folyamat létrehozása, amely lehetővé teszi, hogy az egyének vagy akár egy egész szervezet is sikeresen érvényesülhessen akár a kaotikusnak tűnő dinamikusan változó viszonyok között is. Az MTDV módszer a legtöbb leegyszerűsített ábrán így néz ki.

A folyamatot érdemes a négy lépésben (Megfigyelés, Tudatosítás, Döntés, Cselekvés) vizsgálni, ugyanakkor az egyes lépéseket mélyebben meg kell értenünk ahhoz, hogy az egész folyamatot értelmezni és alkalmazni tudjuk a döntési helyzetekben.

1. Megfigyelés –

Azzal, hogy folyamatosan nyomon követjük mi zajlik a környezetünkben, nyitottabban tekintünk a világra és ezáltal képessé válunk befogadni és tudatosítani a valóságot. A katonai kifejezés, amely legjobban kifejezi ezt a szemléletet az a folyamatos helyzetértékelés.

Egy mindennapi példán keresztül illusztrálva ez úgy néz ki például, hogy ha belépünk egy számunkra ismeretlen helyiségbe, ahol tudjuk, hogy veszély leselkedhet ránk, azonnal számba vesszük a lehetséges kijáratokat, felmérünk egy alapállapotot, amelyhez képes folyamatosan figyeljük az eltéréseket, az emberek viselkedését magunk körül és nyitottak vagyunk az áruló jelek befogadására. Olyan ez, mintha bekapcsolnánk egy belső radart magunkban. 

Kétféle problémával szembesülünk a megfigyelés fázisában. Sok esetben csak részinformációkkal rendelkezünk, illetve olyan sok információhoz juthatunk, hogy nehézzé válik a jelek kiszűrése a sok zaj közepette. Ezeket a problémákat ki lehet küszöbölni, ha gondot fordítunk az ítélőképességünk fejlesztésére. Ebből adódik, hogy nem feltétlenül az hoz jobb döntéseket, aki több információval rendelkezik, hanem az, aki képes a rendelkezésre álló információkat rendszerezni és felfedezni a helyzetből adódó mintákat, trendeket. 

2. Tudatosítás –

Boyd ezt a lépést schwerpunkt-nak (a német Blitzkrieg nyomán) nevezte és azért tartotta ezt a lépést kiemelten fontosnak mert ebben a szakaszban mentális modelleket alkalmazva tudatosítjuk magunkban a saját magunk által leképezett valóságot. Hogyan is működik ez egy rendkívül gyorsan változó dinamikus helyzetben?

Szükség van arra, hogy a jelenleg érvényes paradigmákat megkérdőjelezzük és atomjaira szedjük, majd ismét összerakjuk. A folyamat eredménye a legtöbb esetben az, hogy új perspektívába, vagy megvilágításba kerülnek a dolgok, és sokkal realisztikusabban látjuk a környezetünket. A tudatosítás tehát röviden összefoglalva azt jelenti, hogy rendelkezünk azzal a képességgel, ami a rendelkezésre álló információk alapján biztosítja hogy megértsük a környezetünkben zajló eseményeket. Pontosan mit is kell tennünk ahhoz, hogy tudatosabbak kegyünk? Boyd tanácsai a következők voltak:

  • Több modell – Minél több mentális modell áll rendelkezésünkre (amelyet hosszú évek során tapasztalatok révén építhetünk) annál nagyobb döntési szabadsággal rendelkezünk. Nem szabad elfeledkeznünk azonban arról, hogy folyamatosan új modelleket kell építenünk és nem ragaszkodhatunk görcsösen a régiekhez csak azért, mert azok a múltban működtek.
  • Kérdőjelezzük meg önmagunkat – Az első pontban megfogalmazott gondolathoz kapcsolódva szét kell szednünk a korábban alkalmazott modelleket, megvizsgálva, hogy azok milyen környezeti viszonyok között voltak sikeresek és amikor egy új helyzetben találjuk magunkat mik azok az elemek, amelyeket hasznosíthatunk belőlük. 
  • Folyamatra koncentráljunk – A tudatosítás nem egy végállapot (nem maga a megvilágosodás) hanem egy pillanatnyi állapot. Éppen ezért a folyamatra kell koncentrálnunk, nem a célra, hiszen a körülöttünk lévő világ folyamatosan változik.
  • Kísérletezzünk – Ha lehetőségünk van rá, a hipotéziseinket kísérletekkel támasszuk alá, mielőtt felhasználjuk őket.

3. Döntés

Bizonyos szituációkban lehetetlenség tökéletes döntést hozni, hiszen egyrészt soha nem rendelkezünk valamennyi információval. A legfontosabb azonban az, hogy az adott információk alapján optimális döntést hozzunk, ne féljünk annak következményeitől.

Mivel a környezetünk folyamatosan változik, minden döntést folyamatosan felül kell vizsgálnunk és a vizsgálat eredményének megfelelően kell a tevékenységünket alakítani (módosítani amennyiben szükséges). Annak érdekében, hogy kiderüljön a döntésünk mennyire volt helyes azt tesztelni kell, ehhez pedig cselekvésre van szükség. 

4. Cselekvés 

Abban az esetben, döntöttük, cselekednünk kell. A cselekedeteinre azonban úgy kell tekintenünk, mint egy kísérletre hiszen az MTDV módszer nem csak egy döntéshozatali, hanem tanulási folyamat is. A cselekvés során sok esetben szinte azonnal visszajelzéseket kapunk arról, hogy mi működik és mi nem. 

A cselekvés éppen ezért egy eszköz arra, hogy kiderítsük mennyiben volt helyes a döntésünk és segít a jövőben hatékonyabb döntéseket hozni. 

Ideális esetben lehetőségünk van arra, hogy több (párhuzamos) kísérletet is lefolytassunk és az eredmények figyelembe vételével döntsünk a végleges stratégiát illetően. Háborús helyzetben ez azt is jelentheti, hogy több ponton indítunk támadást és az egyes helyzetek alakulásától tesszük függővé a fő erőkifejtés irányát. Ugyanaz a gondolkodásmód alkalmazható az üzleti életben is, amikor többféle stratégiát tesztelünk annak érdekében, hogy felderítsük melyik a leghatékonyabb.

Összegzett következtetések

Az MTDV, mint életszemlélet arra is felhasználható, hogy folyamatosan fejlesszük saját magunkat, jobb döntéseket hozzunk az életben, tehát nem szükségszerű, hogy egy valós ellenséggel szemben alkalmazzuk, gyakorlásképpen is futtathatjuk a folyamatot. 

Annak érdekében, hogy hatékonyan alkalmazzuk oda kell figyelni a tempóra! A hadviselésben amikor döntő összecsapásra kerül sor, akkor a saját cselekedeteinknek meglepőeknek, kiszámíthatatlannak kell lenniük, képesnek kell lennünk arra, hogy egyik pillanatról a másikra tempót váltsunk (gyorsítva vagy lassítva) attól függően, hogy mit diktál a környezet. Ezzel kapcsolatban Mattis tábornok javaslata jut eszembe: „Légy udvarias, légy profi, de mindig legyen terved arra, hogyan pusztíts el bárkit, akivel szembekerülsz.”

A döntéshozatali módszer lényege, hogy lépéshátrányra kényszeríti az ellenfelet, hiszen a gyors MTDV folyamat végrehajtásával belekerülünk a másik fél döntéshozatali ciklusába és versenyelőnyre teszünk szert. Ez a fajta mentális győzelem azt eredményezheti, hogy az MTDV folyamatokat alkalmazó vezetők összességében sikeresebbek lesznek és igazi Top Gun módjára az ellenfeleik fölé kerekednek.

Különleges Műveleti Alkalmi Harci kötelék (JSOC)

Az amerikai különleges műveleti alkalmi harci köteléket 1980-ban hívták életre. Az amerikai Pentagonban Keith Nightingale Snowbirdfedőnevű terve alapján megalakított szupertitkos szervezet olyan hivatalosan nem létező, különleges egységeket tömörített magában, mint például a szárazföldi erők elit alakulata, a Delta Force vagy a haditengerészeti SEAL egységek hatos csoportja.

A szervezet fennállása óta a legkockázatosabb küldetésekben is rendkívül jól teljesített. Ők fogták el például 2003-ban Szaddám Huszeint, likvidálták 2006-ban Abu Muszab al-Zarkavi iraki mészárost, valamint 2011-ben az al-Káida terrorszervezet vezetőjét, Oszama bin Ládent.

McChrystal “Csapatok Csapata” című könyvében a szervezet 2003 és 2006 közötti időszakát ismerhetjük meg részletesen, amikor is a JSOC az al-Káida iraki szárnya ellen vívott harcot.

A hatékonyság növelése érdekében létrehoztak egy úgynevezett Fúziós Központot, ahol a dolgozók egy védett objektum teljes területén szabadon beszélhettek egymással, a műveleti biztonság megsértése nélkül. A Fúziós Központ célja az volt, hogy minél több hírszerző szervezetet magába tömörítve biztosítsa az információ gyors és szabad áramlását.

A JSOC azonban nem csupán a hírszerző szervezeteket tömörítette, hanem magában foglalta a hírszerzési adatok elemzőit, a pilóta nélküli repülő eszközöket kezelő operátorokat, a helyszínelő szakembereket, a technológiai felderítést végző szakembereket, valamint a végrehajtó alegységeket is. Ez a fajta megközelítés egy olyan ökoszisztémát hozott létre, amely lehetővé tette a JSOC szervezetének integrálását nagyobb rendszerekbe, hihetetlen mértékben növelve ezzel a hatékonyságot.

A csapatok csapata

Mi lehet a közös a gerillákban, a terroristákban, a különleges műveleti erőkben és az üzleti életben? Egy nyugalmazott amerikai tábornok, StanleyMcChrystal könyvében bemutatja, hogyan tette hatékonnyá az amerikai haderő szupertitkos alakulatát, és megosztja hasznos tapasztalatait az üzleti élet szereplőivel. 

Hogyan vívhatunk sikeres harcot egy globális terrorszervezet ellen? Milyen tapasztalatokat vonhat le az üzleti világ az Abu Muszab az-Zarkávi iraki mészáros utáni hajszából? Legyen szó háborúról vagy üzletről, a gyors reagálás és az adaptáció képessége létfontosságú tényező, különösen egy dinamikusan változó környezetben. E kihívások újfajta kommunikációt és együttműködést tesznek szükségessé: napjainkban az együttműködésre való törekvés jelenti a kreativitást, a csapatmunka pedig az innovációt. 

Az új környezet juttatta egyértelmű előnyhöz 2003-ban a hálózatszerű felépítésű al-Káidát is, lehetővé téve számára a villámgyors csapásmérést, a késedelem nélküli újjászerveződést és az akciók globális koordinálását. A StanleyMcChrystal tábornok által vezetett Alkalmi Harci Kötelék (JSOC) hagyományos, titoktartáson és elszigetelődésen alapuló katonai kultúrája – amely egy letűnt kor sémái szerint igyekezett felszámolni a problémákat – eleinte képtelen volt megbirkózni a feladattal, nem tudott kellő hatékonysággal fellépni a szervezet ellen. 

A JSOC parancsnoka azonban felismerte, hogy egy hálózatot csak egy másik hálózat győzhet le. Ezért aztán az általa vezetett bürokratikus szervezetet két év alatt olyan hibriddé alakította át, amely képessé vált hálózatként működni, de közben megőrizte az évtizedek alatt tökéletesített, hatékony végrehajtáshoz szükséges bürokratikus szervezeti mechanizmusokat is.

Alkalmazkodás a folyamatosan változó környezethez

A drasztikus átalakítás minden szervezet számára lehetséges – igazolják McChrystal tábornok tapasztalatai. Könyvének legfontosabb tanulsága, hogy a kis létszámú csapatok alkalmazkodóképességét és kohézióját a szervezet egészére kell kiterjeszteni. Mindez lehetővé teszi egy olyan „csapatok csapata” felállítását, amely segíti és támogatja a különböző egységek együttműködését, vagyis az egyes csapatok és személyek tudásának, tetteinek szervezeti szintű felhasználását. Az innováció és problémamegoldás így nem egyéni tervezés, hanem csapatmunka eredménye lesz.

McChrystal szerint napjaink dinamikusan változó környezetében hozzá kell szokni ahhoz, hogy a változás életünk része, és a szervezeti kultúra folyamatos átalakításra szorul. Bár könnyű lenne, a kudarcot nem érdemes rajtunk kívülálló okokkal magyarázni, és a bevált, de már kevésbé hatékony eljárások kényelmi okokból való erőltetése sem járható út. A küldetés ma már maga a változás szükségességének felismerése és a cselekvés.

A működőképesség elengedhetetlen feltétele az átláthatóság növelése is, ez biztosítja ugyanis a közös tudatosságot – mutat rá McChrystal. A bizalom kiépítéséhez és az együttműködés előmozdításához gyakran a fizikai tér és a személyes viselkedésmód megváltoztatása is nélkülözhetetlen. Mindez fejleszti az összefüggések megosztásának készségét, azaz lehetővé teszi a csapatok decentralizálását és az egyének (a vezetői szándékkal egyező) önálló cselekvését. 

Fontos tapasztalat az is, hogy a döntési szint lefelé tolása felgyorsítja a résztvevők reakcióidejét. Ez az újfajta megközelítés egyúttal szükségessé teszi a hagyományos vezetői felfogás megváltoztatását is: a vezető szerepe az egyszerű utasítást adó és ellenőrző mikromenedzseléshez képest lényegesen tágabb értelmezést nyer.

Az egyes csapatok döntési jogkörének és tapasztalatainak megosztása, hasznosítása tette lehetővé a JSOC számára is a bekövetkező változásokhoz való gyors alkalmazkodást, valamint azokat az innovatív megoldásokat, amelyeket a felülről lefelé irányuló vezetési szemlélet jó eséllyel ellehetetlenített volna.

Tizenhétszeres hatékonyságnövekedés

A folyamat a JSOC esetében olyan szervezeti formát eredményezett, amely tisztában volt a környezeti változásokkal, a felmerülő problémákkal és követelményekkel, rugalmasan alkalmazkodott azokhoz, és nem a vezetőre, hanem inkább a vezetés folyamatára koncentrálva biztosította a hatékonyság növelését.

Fontos áttörés volt az is, hogy – a hagyományos lineáris döntéshozatali folyamat helyett – az információ az átalakított szervezetben mindenki számára elérhető volt, és a JSOC vezetési rendje lehetővé tette, hogy az ad hoc alapon szervezett csoportok – a döntési és cselekvési jogkörök delegálása után – addig elképzelhetetlen sebességgel reagálhassanak a felmerülő információkra. 

A JSOC számos eltérő szervezeti kultúrájú szervezetet tömörített magába, és működtetett sikeresen, egyetlen cél érdekében egy ökoszisztémaként. A csoportok folyamatosan elemezték saját tevékenységüket, és alkalmazkodtak a kialakult helyzethez, illetve az éppen szemben álló félhez. Az együtt dolgozó szervezetek saját maguk tökéletesítették munkafolyamataikat és szervezeti felépítésüket, mégpedig a műveleti környezet által diktált feltételeknek megfelelően – ugyanúgy, ahogyan az ellenfél.

Az átalakított szervezet a 2006 végi havi 18 rajtaütést két év alatt megtizenhétszerezte –mindezt úgy, hogy újabb erőforrásokat nem kapott. Mindössze annyi történt, hogy egy jól körülhatárolt innovációs stratégia mentén, a különböző egységeket egybeolvasztva, a döntéshozatali folyamatokat harmonizálva, a döntési jogköröket a legalacsonyabb szintre delegálva, a kölcsönös bizalomra és személyes kapcsolatokra alapozva lehetővé tették az információ minden irányú áramlását (megosztott vezetés és közös tudatosság) és a szinte azonnali cselekvést (megosztott végrehajtás). 

A McChrystal könyvében megjelenő szervezeti forma (amely az üzleti életben holokrácia néven vált ismertté) a hálózatelméletek során ismertetett legújabb kutatások eredményeit felhasználva próbálja meg a szervezetfejlesztési és vezetéselméleti ismereteket egy magasabb szintre emelni. A szakemberek által bemutatott folyamat egy olyan – teljes együttműködést feltételező – szervezeti módszertan, amelynek lényegét a rugalmas szervezeti struktúra (kis csoportok hálózatszerű szervezése), a hatékony meetingek és döntéshozatali formák (megosztott döntéshozatal), valamint a rendkívül magas szintű autonómia és a folyamatos belső szervezetfejlesztés adják.

Ezekre a meglátásokra és készségekre pedig – működési területtől és a vezetésben betöltött szereptől függetlenül – mindenkinek szüksége lesz a közeljövőben.